联想和华为

几个月前,我和一位朋友吃饭。她曾在中国不同的科技企业工作多时。现在,她在BAT中的一家做人力资源方面的工作。
我们都知道,包括BAT在内的诸多云顶娱乐官方网站「亚洲唯一授权」,中国科技企业现在为了走出去,融入全球化进程可谓是“八仙过海,各显神通”;不过在我这位朋友看来,不管他们采用什么方法,从根源上说,道路只有两种:“联想模式”和“华为模式”。

华为顾问:哪些力量支撑华为崛起

我这位朋友的论断也得到了她国外同行的认可。一位北美的资深猎头就认为,“如果你的简历上有华为或联想的工作经历,那将使你非常有竞争力。”

田涛是华为公司的管理顾问,曾经出版过包括《下一个倒下的会不会是华为》等写华为的书。华为一向很低调,创始人任正非更是基本上不接受采访。因此,田涛对华为的描述,是外界很多人了解华为的一个窗口。

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华为官方公众号“心声社区”发表了一篇田涛在北京大学的演讲,在演讲里,田涛描述了他认为的华为成功的原因。也就是华为为什么能从一个初始资本2.1万人民币、只有3个员工的创业公司,成为世界500强排名第83位,业务覆盖了超过170个国家和地区市场的公司。

与此同时,全球著名广告巨头WPP也将联想和华为列为中国出海企业中最强大的两个品牌。事实也的确如此。位列世界500强企业第226位的联想在世界范围内有52000名员工,而华为的规模甚至还要超过联想。华为在500强企业中排名第83位,在全球范围内有多达180000名员工。联想70%的营收来自海外市场,而在这一项上,华为也不低,为60%。
不过,尽管都是中国企业全球化发展的典型代表,联想和华为却有着截然不同的世界观、企业文化,采取的也是截然不同的全球化策略。而在中国科技企业争相出海的大背景下,这两种发展观也会对其他出海企业制定发展战略起到重要影响。因此,梳理二者各自的发展路径就显得很有必要。
别相信任何人VS每个人都值得信赖
首先我们来看两家员工是如何看待自己的企业的。在联想这边,大部分雇员都相信,联想所崇尚的是乐观、互信的企业价值观;而华为则对信任一词嗤之以鼻。
“员工在华为学到的第一件事就是:不要相信任何人。”一位在华为和联想都有工作经历的员工如是说。
“在联想,员工们的预设判断是:每个人都值得信赖。直到这位员工确实遇到了例外情形,他才有可能稍微改变下看法;但在华为却不是这样。在这里,每个人都觉得,其他人不靠谱。甚至在经过长时间的共事,在他自己也觉得这位同事‘很靠谱’的时候,他仍然会在心中对其保持距离。”
“我喜欢这里的一个原因是,这里很礼貌。中国不少科技企业在开会时常常出现两个员工一言不合就互相指责的情形。但在联想,这样的情况极少发生。我当然不是说联想开内部会议的时候就没有不同声音,我想强调的只是,即使出现意见不合的情况,公司也会鼓励员工用礼貌、恭敬的方式表达自己的看法。”
相反,华为由于其领导人的军人经历,公司的文化充满了军事色彩。人们常把华为这个特色称为“狼性文化”。
“在华为,所谓‘狼性文化’就是:要么你吃掉别人,要么你就被别人吃掉。而这当然会让公司的内部竞争变得非常激烈。不过话说回来,这样的文化也让公司在面对外部压力的时候,更能调动起每个人的工作激情。”
从这个角度看,这种不轻松、不友善的工作环境也是领导人有意为之的结果。
“我觉得华为从来就没想把员工往‘工作使人快乐’之类的价值观去领。华为一直在中国四五线城市‘招募新兵’,在那里,大量有技术的年轻人拿到了人生中的第一桶金。”
华为希望他的每位员工都能保持“饥饿感”,它给员工展示的发展逻辑是:只要努力工作,就能拿到高收入;只要业绩出色,就能不断升职。这套观念是华为发展的核心,它成功的让其在保持高速增长的同时还能有效压低经营成本。
虽然这种理念听上去简单粗暴也并不讨喜,但对于特定的员工,它又是十分奏效的。
“当我完成项目的时候,我收获了巨大的满足感。我的工作是为偏远地区架设电信基础设施,而我对于这项工作十分自豪,因为我的工作将使那里的人和世界相联。”
这句话出自一位“华为老兵”,他在公司工作了16年、在世界上五十多个国家留下过足迹。
员工的家庭,重要吗?
华为创始人兼CEO任正非有一个知名的故事。尽管这个故事有着不同的版本,但其整体叙事框架大同小异。据说华为一位高管曾向任正非提出申请,希望能将其工作地点由深圳改换到北京,原因是其妻子和家人都在那里。
任正非先是问他,“你就不能让你的家人也来深圳吗?”而后,当他知悉该高管的家庭难题后,任正非严肃而直白的告诉他:
“哦,那你离婚吧。”
尽管这件事无法证实,但这个传说本身所传递出的信息即是,在华为,员工的忠诚度和奉献精神是第一位的。很多后来在华为“建功立业”的员工在初到公司时,就签订了一份“奋斗者协议”。协议中明确提到,员工需主动放弃年假和加班补贴。
华为公司绝大多数精英人才与管理层决策者都是“奋斗者俱乐部”的“会员”。对于这些有着数十年“会员年龄”的员工来说,华为是他们的第一个也是唯一一家公司。
显然,“资深会员”的存在会提升公司的凝聚力,但另一方面,这也让“局外人”更难进入公司高层。
“在华为工作,就像是搬进了一个小城镇,所有同事和领导都在此居住。”一位华为前员工说,“即使你在公司已有5年,甚至10年的工作经历,但只要你的家庭不在这里定居,你仍有可能被同事和领导视为‘局外人’。”
这种“奋斗者”式企业文化在“胡萝卜加大棒”式的政策影响下,得以强化。按照华为的内部政策,在公司服务时间越久的员工,所获分红也越多。这意味着很多级别不高但在公司够久的员工所获得的收入会比某些级别高但服务时间不长的员工要高。
与之相对,华为的另一条政策是“有去无回”:
“一般来说,离职的员工再想回来,公司都是不欢迎的。”一位前华为人力资源专家说,“当然,在极特殊的情况下,也会有例外发生,但总体来看,这种情况十分罕见。”
这和联想的态度形成了鲜明对比。“离职很正常,有的是因为家庭原因,有的则是渴望更高的薪水和发展机会。”联想的人力资源高管解释道。“但我们发现,很多员工出走多年后还是会选择回来,因为他们发现,没有比联想更好的地方了。而只要他们想回来,公司都会很欢迎。”
“全球化的组织”与“处理国贸事务的中国企业”
在经营国际市场时,两家企业的风格也是大相径庭。我身边几乎每一位对这两家企业有深度了解的朋友都会得出这样的结论:“联想,在很多方面上看,确实是一家全球化公司。而华为,则更像是一家中国企业在处理其国际业务。”
联想CEO杨元庆一直都在强调公司的国际化身份。2014年,在接受《哈佛商业评论》的采访时,记者曾问到,“中国企业应向美国企业学习什么,以及美国企业应该向中国企业学习什么?”杨元庆干脆利落地答道:“我觉得两国企业都应该向联想学习。”
在杨元庆看来,联想不只是一家国内企业,它的内在基因是国际化。
国际化意味着本土化。而这正是联想所擅长的。
在组建公司的海外办事处的时候,联想只带极少数中国员工去到当地;分公司的主体成员都是当地人。联想相信,只有给本地员工充分的信任,才能真正打开当地的市场。
“在全球化与本土化之间,我们会找到一个合适的平衡点。我们会努力激发当地员工的工作积极性,提升他们应对全球化市场的业务能力和创新能力。”联想首席多元官YolandaConyers说。
“我们相信,当我们能真正激励到员工时,他们不仅能为公司带来更高质量的产品,也能使我们的产品更贴合不同消费人群的消费需求。”
但在华为则是另一番景象:公司的全部海外分支机构就像是环绕在行星周围的诸多卫星。而那个行星,就是华为在深圳的总公司。
在运营海外分公司时,华为会带着大量本国核心团队前往当地,他们一直以不信任当地员工而闻名于业内。
“如果这个员工不是中国人,那不管他赚的多少,不管他头衔多么显赫,他都不会获得公司的实权。”一位华为前员工说。
另一位华为外籍前员工讲述的更为详细:
“当我们在海外工作时,中国员工会私下讨论公司议题,我们外国人根本无从知晓。很多时候他们跟我们讲的话与他们实际做的根本就是两回事。”
追根溯源,最初开拓国际业务的方式决定了两家企业在国际扩张道路上的不同路径。联想通过收购国际知名品牌开启了他们的发展之路,而华为则像经营根据地一样,不停地把深圳的运作模式复制到其在海外的分公司。
对完成大规模收购项目的联想来说,公司在当地的文化融合工作不仅是至关重要,甚至可以说是形势所迫。
“他们不可避免的会遇到文化问题,这是他们当时面对的最棘手的难题。”一位曾参与2005年联想收购IBMPC业务的前员工如是说。
联想的应对方式,是将文化挑战作为公司的头等要务来抓。他们专门成立了一个项目组来处理公司的文化融合事宜。现在看来,联想的举措不仅深刻影响了后来的中国企业,也对很多国外企业起到了示范作用。
当联想为解决文化融合问题而奔波劳碌的时候,华为则在步步为营的开辟其海外市场。华为的目标大多是发展中国家,其业务项目则是为那里的人们铺设电信基础设施。在那里,适应当地文化虽然也很重要,但绝对称不上是紧迫。
“华为在文化问题上采取的方略是那种‘碾压式’的。”一位曾给华为公司做过语言和文化培训的美国企业家说道:
“他们从不认为公司应该适应当地文化,他们只是在不停的用海量的工作项目来推进其在海外分公司的运营工作。在华为看来,文化问题并不是个长线挑战,它只是个看上去令人分神的议题。而当你在为一个个短期目标奋斗时,这些‘令人分神的议题’自然会被束之高阁。”
这种策略自然给华为带来了短期成功,但从长远上看,它人为的加剧了公司与当地员工和当地文化的疏离感,而这显然影响到了公司在海外市场,尤其是在发达国家市场的声望。
从国外雇主评分网站Glassdoor.com显示出的数据来看,尽管两家企业在总分上都没有超过4星,也都没能达到谷歌或希尔顿那样的高度,但当我们聚焦不同类型的海外市场时,两家企业的特征就显露出来了。在发达国家,联想的分数虽然说不上有多高,但至少在平均水平以上;而华为的答卷则是完全意义上的“不及格”:
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华为起家时,做的也是倒买倒卖的生意。田涛用八个字来形容当年的任正非和他的追随者:一贫如洗、胸怀大志。他们身上的共同特质是:饥饿感驱使下的理想主义、饥饿感驱使下的英雄主义、饥饿感驱使下的强大学习能力、不可救药的乐观主义和对制度流程规则的拥抱。

田涛把华为能够崛起成为今天这样一家标志性公司的原因,归结为五种力量。

第一种是意志的力量。田涛说,任正非是一个很感性的老男人,会常常流泪。他举例说,2000年时,任正非在南非约翰内斯堡的先民纪念堂,走出纪念馆接了一个电话,然后触景生情,在纪念馆前的小广场上痛哭了将近两小时,“南非先民的生存史是一部血与泪的历史,华为的全球化何尝不是如此?”但是同时,任正非“又神经极其粗粝、意志罕见强悍”。田涛用“老战士”来形容任正非。

第二种力量是创新的力量。华为极度重视研发,华为的18万员工中,有接近一半的人从事研发,是全球规模最大的研发团队。29年中,华为的研发经费达到3089亿人民币,2017年预计在800亿以上。同时,每年研发经费的30%要投入到基础研究。

华为从创立开始,坚持把销售额的10%用在研发上。华为的研发投入长期高于利润2倍以上,人力资源投入也就是华为员工的年收入是股东分红的3倍。

第三种力量是规则的力量。田涛说,华为能够在全球170个以上的国家和地区有布局,一个重要原因是,华为在企业制度和流程体系方面的水准也是全球化的。

为了建立起这套制度和流程,华为付出了很多成本。从1996年开始,华为20年来支付给包括美国、德国、日本、英国在内的咨询公司和咨询顾问的费用,高达几十亿美金。其中,最重要的是IBM。IBM帮助华为构建了研发、供应链、财务、人力资源、市场等方面的制度和流程。任正非曾说过一句话:IBM教会了我们怎么爬树。除了IBM之外,包括英国电信和日本软银在内的公司,也一次次从客户的视角给了华为重构组织体系的机会。

田涛说,世界变得越来越动荡、越来越不确定,如何应对?华为的准则是:以规则的确定性应对全球政治经济的不确定性。背后的具体含义是,遵守联合国的法律,遵守所在国的法律,在敏感地区甚至还要视美国法律为国际法。

第四种力量是价值观的力量。华为的核心价值观是三句话:以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗。田涛说,这三句平淡无奇的话,每一句都有深刻内涵。

比如以客户为中心,任正非的讲话整理稿有上千万字,但是,背后“永远灌注着老掉牙的常识:客户是华为存在和发展的唯一理由,客户是华为成长和强大的根本。”田涛认为,当摩托罗拉等老牌巨头,从以客户为中心走向以资本为中心、以股东为中心时,坚持以客户为中心,让华为在拉锯战中胜出。

以奋斗者为本是以员工为本。华为《基本法》中有一条明确规定:员工在企业中应该先于和优于股东进行价值分配。“以奋斗者为本的核心理念是:人才雇佣资本。在今天资本过剩+知识经济的时代,人才是企业和国家最大的竞争资源。”华为没有任何外部股东,任正非只有1.4%的股权,其余98.6%的股权为9万多员工持有。按道理说,华为大多数员工也是华为的股东,但即便如此,华为仍然坚持用3:1的基准,不断地调节员工和股东的价值分配。

第五种力量是批判的力量。田涛说,任何好的理念、好的制度,都会随着时间、空间的变化发生变异。“奋斗带来繁华,繁华滋长腐败,繁华也会滋长惰怠”,而要打开这个死结,就要依靠自我批判这把手术刀。田涛把华为的这种自我批判称作是“杀手级的程序”。

华为自我批判文化的一个重要手段是华为内部的网站心声社区。公司绝大多数的决策和包括任正非在内的高管讲话,都会第一时间发表在内部网站上,让员工自由评论,发帖者可以实名,也可以穿马甲,而且公司不允许追查发帖者。

田涛说,“恐惧是变革的最大动力”,假使一个组织没有了危机感,没有了对外部和内部挑战的忧患意识,这个组织成功了也会走向衰落。内部的批判力量,可以帮助华为保持忧患意识。

以上就是华为公司顾问田涛总结的华为一路发展,成为世界500强公司的原因,希望对你有所启发。

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