潮流家电网,松下重振家电是梦一场

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从面向大众消费者打交道,到面向商业客户找订单,对于任何企业来说都要面临从战略到思维、从产品到渠道、从营销到服务的系统性变革。这绝对不是一场简单的转型,而是一次重新再造。
日前,全球影像巨头佳能在其商务影像方案部2017年合作伙伴大会上正式宣布启动B2B新战略。近年来,不只是佳能,同为日企的三菱、日立、NEC、松下等企业,近年来都将重心转移到B2B业务上。但是,B2B业务真的是日本企业在全球市场新一轮崛起的风口吗?
近年,随着中国消费电子企业的强势崛起,产品性价比越来越高,一贯以技术含量高、质量设计好著称的日本产品逐渐淡出人们的视野,再加上近几年中日关系的多变,日本消费电子产品无论是采用低价战略“贱卖”,还是以高价固守高端市场,都无法摆脱亏损。许多企业视B2B为出路。
比如,松下就是日本企业中B2B转型成功的代表之一,他们在2013年启动B2B转型战略,从之前单一产品销售,转向产品服务、方案的打包销售。如今他们的B2B业务已经占到80%,涉及冷链设备、汽车用电池、焊接机、车载产品,还有商用放映及音响设备。但是,在B2C业务上,松下除了在日本本土市场上,在全球其它国家都在一路下跌。而且随着松下B2B业务的加速,松下的品牌也面临着在大众消费市场被遗忘的尴尬和困境。
这次,佳能提出将在办公解决方案、数码印刷、安防监控和医疗设备等业务领域实现新突破,到2020年B2B业务将占全公司营业额的50%。显然,佳能相对于松下,产品业务更易为单一,而且一旦全面转向商用,其大众消费市场则将面临对手的趁机抢夺。
从中国市场来看,产品谁都能做的出来,但是由于中国很多电器生厂商在商业打包服务上,并不十分积极,即便是有配套服务,大都缺少全球化经验,因此在方案设计等方面,日本企业更胜一筹,而且作为近邻,日本自然比欧美企业更了解中国的需求。
当前,日本正在加速抢夺全球商用服务领域的市场份额,短期来看B2B业务确实是日本企业新一轮突破的商业风口。但是,从长期来看,中国无论是家用和商用市场将逐渐饱和,格力、海尔、美的也都在提供针对性的商业服务,以海信为例,他们在光通信、智能交通、智慧医疗等家电业以外的多个重要领域均获得第一,B2B类公司销售收入占比为27%,利润占比达38%。中国企业在安防、新能源汽车电池等市场竞争激烈,技术、服务升级较快,未来中国电器B2B市场还将属于中国企业。
可以说,从B2C向B2B业务的转型,当前已经不只是日本企业的单方面战略,而是包括中国、韩国等全球重要消费电子企业的共同方向。这也意味着,接下来留给日本企业抢跑和布局的时间,已经不多了。

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松下多年前便确定B2B战略转型的方向后,却一直面临相关业务受限于商业合作伙伴和经济大周期,难以像家电等消费业务那样快速推进、迅速做大的现实困境。在2B业务受限后其今年初提出的重振家电这一2C业务,抢夺中国高端家电市场的计划,显然只是“一场游戏一场梦”。

章丽||撰稿

日前,与明星企业、战略伙伴特斯拉的合作再生变数,元凶正是特斯拉3的出货量不及预期,拖累双方在电池业务的上盈利周期,导致曾经坚定要与特斯拉一起发展新能源电池的松下,果断以财务问题冻结此前双方的一系列扩大投资计划。

由此,这也直接将松下过去几年热捧的B2B转型推向风口浪尖。B2B战略,正是津贺一宏于2012年接手危难之中的松下,出任公司社长一职后开出的“药方”。其核心就是要通过大力发展车载、新能源等商用业务,从而实现再造一个新松下愿景。目前,松下朝着这一目标已进迈入6年多时间,却迟迟没有找到“规模和利润”上更好的突破口,反而又要回过去来重振家电消费业务。

皇家赌场娱乐网址,如今,当年同一时期接手泥潭之中的索尼,便于在2018年带领索尼创造“有史以来”最高营业利润的平井一夫,在找到了接班人吉田宪一郎,选择于2019年“光荣退休”。临近古来稀之年的津贺一宏,仍然带领着松下这个“百岁老企”,艰难地进行着战略转型的种种试错、冲刺,并希望有朝一日可以“扬眉吐气”。

不过,过去几年间,津贺一宏最大的“失策”,无疑是对于B2C业务家电的战略性轻视,听之任之的惯性发展,集团层面缺乏战略性的创新投入。目前,松下家电消费业务除了在日本本土还有一席之地,在全球其它市场都陷入了一轮惯性下滑通道之中。除了外部,比如中国对手快速崛起带来的挑战,更重要的是松下内部已经长期缺乏对于家电相关技术创新的研究,更多就是在“吃老本”。

不过,在看到中国市场的高端、高品质、差异化等多元消费需求的强势崛起,以及曾经的对手索尼在高端彩电、相机,以及耳机等硬件的高端化成功。在今年初,松下于中国市场上再次提出“重振家电”,抢夺中国高端家电消费市场的口号。并进一步调高了其在中国市场的营销目标、达到210亿元。这对于一向保守兼谨慎的松下来说,显然是在中国家电市场上找到新的希望。

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为此,松下还在中国进行一场“超预期”的组织架构调整,设立事业公司“中国东北亚社”,主要覆盖家电、生活空间和生鲜食品供应链三大产业,推动松下权力决策机构从日本总部向中国的转移,从而应对中国更为灵活而多变的消费环境和市场竞争。同时,其商业核心不再聚焦单一的空调、冰箱、洗碗机等硬件竞争,而是希望整合松下在家庭产品和技术解决方案,以住空间的新战略,重新起步。此外,松下在日本家电上的一系列推广使用多年的成熟技术,比如广泛用于家庭、办公室,甚至是汽车等内部的nanoeX技术,作为在中国市场抢夺高端的突破口。

在家电圈看来,松下于今年在中国家电市场的雄心再起,除了来自于其B2B业务的阶段性迷途,迟迟无法成为推动并牵引企业新一轮发展的动力。而已经成熟透顶的家电业务,又拥有不错的基础资源和产品品牌积累,顺势引爆一下,也是颇为容易。更为重要的是,则是看到了中国高端市场的崛起,以及松下洗衣机在中国市场的阶段性突破成就。

作为松下电器在中国的合资公司,负责松下洗衣机业务的杭州松下家用电器公司,在大股东杭州地方国企金鱼电器主导下,过去几年摆脱对日本松下的依赖,通过外部整合资源,联手法拉利设计公司推出阿尔法系列新品,从而在这一轮中国消费升级通道中,抢到了一点消费升级的红利。由此,这也让松下坚信,有知名度的品牌,如果还有差异化的产品和技术,显然抢夺中国高端市场是水到渠成的。

但是对于松下来说,洗衣机单品的引爆只是个案,并不能证明其有望在空调、冰箱,以及生活电器、美体个护等其它品类上达到预期的引爆。其实,早在2年前,松下便开始筹划一轮在中国市场的家电振兴计划,并聘请拥有华人背景的吴亮出任松下家电中国负责人,负责整合松下在中国市场上所有家电消费业务的“一体化发展”。但至今相应的整合效应仍未能在一线市场上释放出现。除了松下自身冗长而漫长的管理架构和决策体系,以及相关产品业务一直是采取垂直管理、各自为政,单靠中国力量整合很难。

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今年松下总部开始通过在中国成立东北亚支社,显然就是针对这一“问题”而来。但是,这一组织架构的整合,显然需要的不只是领导者决心,还有管理团队的执行能力,以及更长时间的磨合和探索。但是,就目前松下参与中国家电市场的一系列产品力来看,除了洗衣机的个案外,当前其它产品均是直接日本的硬件和技术直接输出到中国,没有看到针对中国家庭场景和消费喜好的创新和突破。这显然不是一个好消息。

都说“一场游戏一场梦”。对于松下来说,自2012年开启的那场华丽B2B战略转型,如今来自却存在着诸多的“先天性缺陷和短板”,这也就决定了其在最近五年来,于B2B以及B2C两大业务版图的反复与折腾。对于松下来说,面对中国家电市场快速变化的主流消费群体,以及自身品牌影响力和差异化色彩的暗淡,加上产品差异化的乏力,这些问题都需要时间等待、资源投入,以及团队的强大执行力等。如何一一破解,留给松下家电复兴的时间还有多少?

值得注意,在津贺一宏的松下战略布局中,竞争白热化,利润薄,而且又不占据差异优势的家电业务,早就不是其战略核心。如今,所谓的松下重振家电业务,显然更多还是借助家电这一硬件,赢得更多用户信赖后,最终是要打造家电家装一体化的解决方案。这显然又是一个典型的B2B业务了。

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